Лу Герстнер, руководитель, осуществивший один из самых значительных корпоративных переворотов в истории высокотехнологичного сектора, скончался в субботу в возрасте 83 лет. Герстнер возглавил IBM в 1993 году, когда компания находилась на грани распада и банкротства, перестроил её в предприятие, ориентированное на услуги, и к 2002 году восстановил её стратегическую значимость. Многие видные лидеры в сфере высоких технологий работали в IBM под руководством Герстнера, распространяя его навыки по всей отрасли в наши дни.
Лу Герстнер был первым генеральным директором IBM — и пока единственным — нанятым со стороны. Когда он встал у руля в апреле 1993 года, IBM теряла деньги, и предыдущий генеральный директор планировал разделить компанию на несколько полуавтономных подразделений, чтобы сделать их более гибкими для конкуренции с непосредственными соперниками, не будучи связанными корпоративными требованиями IBM. Вместо того чтобы разбирать компанию, он сделал обратное. Он сохранил IBM как единую интегрированную организацию с сильным подразделением исследований и разработок, радикально изменив при этом способ её работы.
Наиболее важным техническим сдвигом стал решительный отход от экономики, ориентированной на аппаратное обеспечение, в сторону бизнес-услуг, системной интеграции и корпоративного программного обеспечения. Под его руководством IBM отказалась от своей давней практики продажи ПК IBM с операционными системами мэйнфреймов IBM и проприетарными приложениями, которые клиенты медленно внедряли в 1980-х годах, но которые быстро теряли свою актуальность в 1990-х годах.
Более того, продуктовые линейки, которые не смогли завоевать популярность на рынке, были ликвидированы (например, IBM отказалась от продуктов Token Ring LAN), поэтому выжили только самые приспособленные. После отказа от OS/2 IBM стала нейтральным интегратором, поддерживающим гетерогенные аппаратные и программные среды и не принуждающим клиентов к проприетарным экосистемам. Кроме того, ПК перестали быть стратегически важными продуктами, что подготовило почву для продажи подразделения ПК компании Lenovo в 2004 году. Но хотя аппаратное обеспечение больше не было в центре внимания, IBM изменила свой подход к процессам и дисциплине цепочки поставок, чтобы сделать этот бизнес более гибким и стабильным.
Поскольку IBM была сохранена как единое целое, компания продолжала предлагать комплексные ИТ-решения для различных клиентов, поскольку у неё были уникальные компоненты, которых не было у других. В основе комплексных решений IBM лежало её программное обеспечение для баз данных, системы обработки транзакций и инструменты управления, которые находились между аппаратным обеспечением и приложениями, что по-прежнему побуждало клиентов покупать аппаратное обеспечение IBM, но на этот раз без непопулярных продуктов, таких как OS/2. Кроме того, IBM также сделала упор на Интернет, корпоративные сети, серверы и услуги; предвестники облачных сервисов в 1990-х годах.
Стратегическая перезагрузка IBM была дополнена масштабными оперативными изменениями. Герстнер агрессивно сокращал расходы: он продавал недвижимость и сократил 35 000 должностей из штата, насчитывавшего примерно 300 000 человек. Система вознаграждений была реструктурирована, чтобы отражать общие корпоративные показатели, а не показатели подразделений, а подотчётность руководства сместилась с ежегодных обзоров на непрерывный мониторинг производительности, что оказало существенное влияние на корпоративную культуру. Несмотря на сокращения и уменьшение штата, IBM вернулась к росту в 1990-х годах, и в 2002 году её штат вырос до 315 000 – 320 000 человек, что больше, чем в компании, когда Герстнер принял руководство.
За девять лет пребывания Герстнера в должности рыночная капитализация IBM выросла примерно с 29 миллиардов долларов до примерно 168 миллиардов долларов (это после краха доткомов в 2000 году и 11 сентября 2001 года). К тому времени, когда он ушёл в отставку в 2002 году и передал бразды правления Сэму Палмисано, IBM была преобразована в единую технологическую компанию, ориентированную на услуги.
Позже Герстнер возглавил Carlyle Group, но его самым важным наследием остаётся преобразование IBM в интегрированное предприятие, построенное вокруг будущих потребностей своих клиентов, культуру, которую позже унаследовали многие успешные высокотехнологичные компании.
Ряд нынешних высокопоставленных руководителей американских высокотехнологичных компаний — в том числе Тим Кук из Apple, Лиза Су и Марк Папермастер из AMD, Анируд Деван из Cadence, Арвинд Кришна и Джина Рометти из IBM, Джон Томпсон из Microsoft и даже легендарный разработчик чипов Джим Келлер — работали в IBM в начале своей карьеры во время пребывания Луи Герстнера в компании.
В эпоху Герстнера IBM незаметно произвела значительную долю сегодняшних американских лидеров высшего звена в области технологий, особенно в полупроводниках, корпоративных решениях, программном обеспечении и цепочках поставок, чем могут похвастаться очень немногие компании в отрасли. В связи с этим многие бывшие сотрудники IBM скорбят о смерти Луи Герстнера.
“Мне грустно сообщать, что вчера скончался Лу Герстнер, председатель и генеральный директор IBM с 1993 по 2002 год”, — написал Арвинд Кришна, нынешний председатель и генеральный директор IBM. “Лу пришёл в IBM в момент, когда будущее компании было действительно неопределённым. Отрасль быстро менялась, наш бизнес находился под давлением, и велись серьёзные споры о том, должна ли IBM вообще оставаться единой. Его руководство в этот период изменило компанию. Не оглядываясь назад, а неустанно сосредотачиваясь на том, что понадобится нашим клиентам в будущем”.
“Мне посчастливилось узнать и испытать лидерство Лу Герстнера в начале моей карьеры в IBM”, — написала Лиза Су, председатель и генеральный директор AMD. “Он был удивительно любопытен и проницателен в отношении технологий. Для меня большая честь, что у меня была возможность работать с ним. Мои соболезнования семье Лу и расширенной семье IBM”.
“Вчера мы потеряли Лу Герстнера, культового и легендарного генерального директора IBM с 1993 по 2002 год”, — написала Джина Рометти, бывший генеральный директор и председатель IBM. “Лу был моим очень дорогим другом и наставником. Много будет написано об огромном вкладе Лу в IBM и его благотворительной деятельности, но я хотела бы рассказать о Лу как о человеке. Я впервые встретила Лу в 1990-х годах и сразу же восхитилась им. Он был блестящим, принципиальным лидером, который руководил интеллектом, а не страхом. Лу мог добраться до сути любого вопроса с проницательными вопросами. Одна из самых ценных вещей, которой он меня научил, — это важность подготовки. Вскоре после нашей встречи мы готовились к встрече с клиентом, когда Лу сказал мне, что он читал книгу The Greatest Generation, потому что в ней была глава о генеральном директоре, к которому мы собирались пойти. Я не могла поверить, что он так усердно готовится, и подумала: “Если генеральный директор находит время на подготовку, то и я должна”. […]”.
Всегда имейте в виду, что редакции некоторых изданий могут придерживаться предвзятых взглядов в освещении новостей.
8/9
Автор – Anton Shilov
