Многие руководители знают, что наделенные полномочиями команды показывают лучшие результаты, но не все лидеры понимают, как этого достичь. Все начинается с понимания того, что на самом деле означает наделение полномочиями (empowerment).
Проще говоря: наделение полномочиями — это отсутствие микроменеджмента. Оно создает основу для развития автономии сотрудников; для принятия действий, ответственности и подотчетности; а также для наличия необходимого пространства для роста и повышения эффективности.
Однако, что более важно, наделение полномочиями требует от лидеров зрелости, компетентности, уверенности в себе и готовности вывести организацию на новый уровень. Это включает делегирование полномочий по принятию решений, предоставление обучения и инструментов, а также создание поддерживающей среды, где сотрудники могут внедрять инновации, решать проблемы и вносить значимый вклад без постоянного контроля.
Наделение полномочиями ведет не только к повышению вовлеченности, производительности и более быстрым и качественным результатам, но и к более высокому уровню удовлетворенности работой, что гарантирует более длительное удержание сотрудников и добавление еще большей ценности для долгосрочного успеха компании.
Как лидер, вы не сможете наделить свои команды полномочиями без должной подготовки. Сначала вам нужно вселить в команду уверенность в принятии решений и внесении значимого вклада.
Начинать следует с непосредственных подчиненных, наделяя их полномочиями аналогичным образом декомпозировать задачи в своих командах и подкомандах. Это не будет достигнуто за неделю или даже за месяцы, особенно в старомодных компаниях с пирамидальными структурами.
Вот практический список шагов, которые руководители должны предпринять для эффективного внедрения наделения полномочиями в своих организациях.
Создайте фундамент доверия
Начните с демонстрации доверия к способностям ваших сотрудников, избегая микроменеджмента и позволяя им самостоятельно выполнять задачи. Это создает безопасную среду, в которой они чувствуют свою ценность и ответственность.
На еженедельных совещаниях подавайте пример, задавая вопросы — не для контроля, а для того, чтобы вовлечь сотрудников в поиск решения. А затем просите их реализовать это решение.
На последующих встречах сосредоточьтесь на том, где вы можете помочь. Когда дела идут хорошо, давайте положительную обратную связь и больше свободы. Позволяйте вещам выходить из строя на ранних этапах, но не возлагайте вину; вместо этого сосредоточьтесь на извлеченных уроках.
Однажды, когда мы внедряли известный инструмент EDR, я знал, что настройки недостаточно строгие, а полученные обновления применяются недостаточно быстро. Поэтому я поручил двум сотрудникам взять на себя эту задачу, предложить идеи по ужесточению мер и гарантировать успешное развертывание на нескольких ОС параллельно. Поэтапный подход занял много времени, но мы достигли цели без сбоев и других проблем. Это вселило огромное доверие в команду, поскольку они увидели, что я наделил их полномочиями и доверился им, а они ответили улучшенными, зрелыми действиями, которые значительно способствовали успешному развертыванию и оптимизации.
Установите четкие цели и ожидания
При наделении полномочиями крайне важно определить конкретные, измеримые цели, соответствующие видению и задачам компании. Я рекомендую методологию SMART (конкретные, измеримые, достижимые, актуальные и ограниченные по времени), чтобы каждый понимал свою роль и то, как она способствует общей картине, уменьшая двусмысленность.
Важно вовлекать своих сотрудников в это упражнение. Пусть они помогут сформулировать цели и метрики, запросите их мнение о сроках и необходимой поддержке. Не ставьте недостижимые цели и не недооценивайте фактор актуальности. Люди хотят быть частью чего-то, что имеет значение.
Обеспечьте постоянное обучение и развитие
Руководители также должны инвестировать в программы повышения квалификации, семинары или онлайн-курсы. Помимо предоставления знаний и инструментов для достижения успеха, руководители должны также обеспечить, чтобы их сотрудники могли применять эти полученные навыки на работе, применяя их на практике.
Это не только закрепит пройденное обучение, но и приведет к более широкому опыту и знаниям, имеющим большее отношение к бизнесу. Например, руководитель проекта, недавно получивший сертификацию PMP и получивший полномочия на выполнение крупного проекта с сотнями зависимостей, будет лучше подготовлен к долгосрочному карьерному успеху, и ваша компания получит от этого выгоду.
Осмысленно делегируйте полномочия
Наделяйте сотрудников полномочиями по принятию решений на соответствующем уровне. Если ваше новейшее технологическое решение может быть внедрено без вашего участия, поручите прямому подчиненному полную ответственность за развертывание решения с поэтапным подходом и отслеживайте его прогресс с помощью отчетов о статусе, одновременно измеряя результаты.
Конечная ответственность, конечно, лежит на вас, но, делегируя полномочия, вы можете лучше масштабировать усилия своей команды, внося дополнительный общий результат для вашей организации. Если что-то пойдет не так, привлекайте делегированных руководителей к ответственности за решение возникающих проблем. Если проект затрагивает другие функции, убедитесь через вашего функционального коллегу-руководителя, что делегированные полномочия будут работать межфункционально.
Содействуйте открытому общению
Поощряйте двусторонний диалог посредством регулярных встреч, сессий обратной связи и анонимных каналов. Имейте в виду, что разные культуры требуют разных стилей, и вам необходимо адаптировать канал и фасилитацию к этому, особенно в международном бизнесе. Однако сотрудники должны понимать, что это возможности для открытого диалога, а не для поиска виноватых.
Поощряйте инновации и принятие рисков
Создайте культуру, в которой просчитанные риски вознаграждаются, даже если они иногда приводят к неудачам. Один из способов сделать это — внедрить «время для инноваций», выделяя время (например, 5–10% рабочего времени) для экспериментов или улучшения повседневной работы. Как только вы постоянно требуете от своих сотрудников думать об улучшениях и действовать в этом направлении, вы сможете буквально увидеть результаты.
Что касается принятия рисков, убедитесь, что люди понимают, что это не означает принятие любых рисков безопасности, а скорее поощряйте их рассчитывать риск безопасности по сравнению с выгодами (влиянием) и вероятностями, а также представлять — или, будучи полностью наделенными полномочиями, действовать на основании — своих выводов. Например: Риск: $100 000; потенциальный выигрыш $500 000. Вероятность выигрыша 0,5? Тогда рискните. Обратный пример: Риск: $500 000. Потенциальный выигрыш: $100 000. Вероятность выигрыша > 0,5? Решите не принимать этот риск безопасности без дополнительных мер контроля и подготовки.
Предоставляйте необходимые ресурсы
Убедитесь, что у членов команды есть доступ к правильным инструментам, технологиям и системам поддержки. Это может означать предоставление лучшего программного обеспечения, большего бюджета или межведомственного сотрудничества для устранения барьеров на пути к успеху. В прошлом я сотрудничал с ИТ, ОТ, инжинирингом, T&D, юридическим отделом, HR, комплаенсом и даже отделами продаж и маркетинга, чтобы преодолеть «бюджетный барьер» — общие победы и успехи способствуют формированию сильной корпоративной культуры и крепких доверительных отношений.
Запрашивайте обратную связь и действуйте на ее основе
Регулярно собирайте мнения посредством опросов или личных встреч, а затем вносите изменения на их основе. Это показывает сотрудникам, что их мнения важны, замыкая цикл наделения полномочиями и стимулируя постоянное совершенствование. Последний пункт нельзя недооценивать ни по ценности, ни по руководству, честности, добросовестности, видимости и, что немаловажно, по наделению полномочиями. Вы сможете с гордостью указать в своем резюме значимую работу, рост, автономию и показатели вовлеченности. Это настоящее достижение.
Реализация этих шагов требует последовательной приверженности руководства. Начните с малого, измеряйте прогресс с помощью опросов удовлетворенности сотрудников и вносите коррективы в соответствии с контекстом вашей организации.
Всегда имейте в виду, что редакции могут придерживаться предвзятых взглядов в освещении новостей.
Автор – Michael Oberlaender
