Поставщики социальных сетей сталкиваются с настоящим шквалом нормативных актов и судебных исков, касающихся использования социальных сетей детьми и подростками. В декабре прошлого года Австралия запретила лицам младше 16 лет входить в основные сервисы социальных сетей, и многие другие страны следуют этому примеру. Правительство Великобритании обсуждает блокировку социальных сетей для лиц младше 16 лет, чат-ботов на основе искусственного интеллекта (ИИ), игровых сервисов и сетей виртуальных частных сетей (VPN). «Вызывающие привыкание алгоритмы, по моему мнению, явно не должны быть разрешены», — заявил премьер-министр Кир Стармер изданию Sunday Mirror 28 марта 2026 года. «Это попытки платформ заставить детей оставаться дольше, вызвать привыкание. Я не вижу в этом смысла, и поэтому я вижу, что нам придется действовать». Стармер назвал решение присяжных в Лос-Анджелесе от 25 марта, признавшее Meta* и Google виновными в преднамеренном создании своих сервисов с целью вызвать привыкание, «поворотным моментом». В своей книге 2024 года «Тревожное поколение» (The Anxious Generation) психолог Джонатан Хайдт обсуждал функции дизайна социальных сетей, вызывающие привыкание, такие как «потянуть для обновления» (pull to refresh), автоматическое воспроизведение, «бесконечные прокрутки» алгоритмически отобранного контента и системы наград за ежедневную активность. Хайдт отчасти ответственен за законодательство Австралии; премьер Южной Австралии Питер Малинаускас ввел ограничения на социальные сети в своем штате после того, как его жена посоветовала ему прочитать его работу. В настоящее время правительства и юристы сосредоточены на детях и подростках, но взрослые также все больше обеспокоены. Недавнее исследование регулятора Ofcom показало, что две трети взрослых пользователей интернета заявляют, что иногда проводят слишком много времени за своими устройствами, причем некоторые устанавливают лимиты времени, удаляют приложения и оставляют свои смартфоны дома. Хотя никто не говорит о запрете какого-либо бизнес-программного обеспечения, некоторые компании переняли методы, используемые социальными сетями. Так как же работодателям сбалансировать эффективное использование такого ПО с цифровым благополучием своих сотрудников?
Благополучие сотрудников в цифровую эпоху
Джастин Мегауорн, управляющий партнер лондонской технологической консалтинговой компании Megaslice, позволяет 15 сотрудникам компании выбирать место работы — дома, в офисе или у клиента. «Это распространяется и на то, как вы управляете своим ментальным пространством», — говорит он. «Если вы хотите отключить все уведомления на пять часов, делайте это. Делайте все необходимое, чтобы клиент был доволен — иногда это означает быть доступным для прерываний, иногда нет». Компания не поощряет сотрудников использовать социальные сети — учитывая токсичность некоторых обсуждений и их тенденцию к созданию «эхо-камер», что может снижать разнообразие мнений — и призывает их общаться друг с другом, будь то лично или по телефону. В настоящее время компания использует Google Chat, но рассматривает переход на Twist — асинхронное приложение для обмена сообщениями с меньшим количеством уведомлений и без индикатора присутствия. Мегауорн говорит, что не видит привлекательности в геймификации и других методах социальных сетей. «Если я вижу инструмент и думаю, что разумный человек от него уклонится, я, вероятно, не буду его внедрять», — говорит он. «Если в нем есть все эти блестящие штучки, издающие «пинг!», и я не вижу, чтобы вдумчивый человек хотел это использовать, то это конец». Он настаивает на том, чтобы его сотрудники делали перерывы в работе, которая часто требует больших интеллектуальных и творческих затрат: «Вы должны дать уму отдохнуть. Есть вещи, которые происходят в сознательном и подсознательном, которые не происходят, если вы постоянно в работе, постоянно отвлекаетесь, постоянно включены». Иногда он вмешивается, если видит, что сотрудники работают допоздна онлайн: «Я скажу им: вы должны остановиться прямо сейчас, закрыть ноутбук, не брать трубку, не смотреть сообщения». Чтобы подать пример, если у него возникает идея в 21:30, он может написать электронное письмо, но запланировать его отправку на 8 утра следующего дня. Мегауорн считает, что работодатели должны задать себе вопрос, повышают ли уведомления программного обеспечения удовлетворенность клиентов или моральный дух сотрудников, и если нет, то отключить их. Некоторые работодатели говорят, что это не имеет значения, поскольку их сотрудники не очень креативны, но он добавляет: «Они очень креативны в том, как обойти глупые меры, чтобы выполнить работу. Люди по-настоящему изобретательны, когда дело доходит до обхода чего-либо». Дэнни Коулман, директор по стратегическим услугам и операциям в базирующейся в Великобритании технологической консалтинговой компании Adaptavist, руководит командой, которая помогает клиентам использовать платформу управления рабочими процессами Monday.com. «Мой тезис заключается в том, что организации должны измерять результаты, а не затраченные усилия», — говорит он. «Когда вы перестаете измерять затраченные усилия, например, время, которое люди проводят онлайн, и начинаете измерять то, что они фактически поставляют, вы даете им право распоряжаться своими отношениями с этой технологией. Это освобождает людей для использования этой технологии способами, которые им полезны, без того, чтобы поддаваться некоторым из этих методов геймификации». Он добавляет, что практика важнее теории: «Политика играет свою роль, но доверие к людям в управлении собственным временем и тем, как они используют эти инструменты, играет большую роль». Если организации заявляют, что нет ожидания отвечать на сообщения после окончания рабочего дня, но поощряют тех, кто это делает, или наказывают тех, кто этого не делает, сотрудники сами сделают выводы. Коулман отмечает, что настройка систем для нейроотличных сотрудников может помочь: «Если каждая функция ИИ и каждый механизм вовлечения в корпоративном ПО оптимизированы для вовлечения, то это не послужит на пользу нейроотличным пользователям. Дизайн, дружественный к нейроотличным, лучше для всех, просто он необходим для людей, которым требуются иные способы взаимодействия с технологиями. Если вы проектируете для тех, кто наиболее чувствителен к этому цифровому шуму, вы в конечном итоге создаете лучший опыт для всей базы пользователей». Это также означает, что нейроотличные пользователи могут использовать системы без изменений, что помогает им и соответствует юридическим требованиям о необходимых корректировках без дополнительных усилий.
Проблема с настройками ПО по умолчанию
Коулман заявляет, что поставщики, такие как разработчики социальных сетей, могут настраивать бизнес-ПО для максимального вовлечения — в их случае, для увеличения продаж. «Механизмы вовлечения работают, по крайней мере, по определению «работы» поставщиков», — добавляет он. Хорошей отправной точкой является отключение всех функций, которые не являются абсолютно необходимыми, вместо того чтобы принимать настройки по умолчанию, а затем восстанавливать функции только при наличии явных причин: «Настройка по умолчанию — это решение, просто то, которое кто-то другой принял за вас», — говорит он, добавляя, что стоит спросить, решает ли функция проблему для вас, а не для поставщика ПО, дает ли она сотрудникам больше автономии или отнимает их время, и могут ли они отказаться от нее без штрафных санкций. «Если вы не можете ответить на эти вопросы четко, вам, вероятно, следует оставить ее выключенной», — советует он. Коулман добавляет, что затем стоит протестировать настройки на пилотной группе, включающей срез всего состава сотрудников. «Худший сценарий — это включить функцию для 5000 человек, потому что она хорошо выглядела на презентации поставщика. Вам нужно увидеть ее в действии и получить реальную обратную связь», — говорит он. Он предостерегает от функций, привлекающих внимание, таких как красные значки, push-уведомления и всплывающие баннеры, особенно если они имеют одинаковый визуальный вес независимо от важности. «Когда все выглядит срочным, на самом деле ничего не срочно, и мозгу сотрудника приходится выполнять сортировку, которую должно было сделать ПО», — говорит он. «Это изнуряет. Это приучает людей к реактивному режиму, когда они постоянно занимаются триажем, а не глубоко сфокусированной работой». Он также не является поклонником индикаторов присутствия: «Это звучит безобидно, но создает невидимый поводок», — говорит он, поскольку люди могут чувствовать осуждение за то, что тратят время на размышления, прогулку или обед без ноутбука. «Зеленая точка становится прокси для вопроса: «Вы работаете?», и превращает доступность в метрику производительности, вознаграждая постоянную прерываемость, а не продуктивность». Коулман считает, что в идеале специалисты по управлению персоналом (HR) должны участвовать в принятии решений о бизнес-ПО, хотя процессы ИТ-закупок редко созданы для поддержки этого. «Технологические решения — это поведенческие решения. Если вы выбираете платформу для совместной работы, такую как Slack, Monday.com или Teams, вы выбираете не просто набор функций, вы на самом деле принимаете решение о том, как ощущается рабочий день ваших сотрудников. Это должно быть актуально для команды по работе с персоналом или команды по работе с людьми». Дэвид Д’Суза, директор по профессии в CIPD, профессиональном органе по управлению персоналом, придерживается схожей точки зрения. «Люди должны быть в центре размышлений о технологиях, а роль технологий центральна в том, как мы думаем об эффективности и развитии людей на рабочем месте», — говорит он. «Наши выводы о «технострессе» предполагают, что нет четкой связи между цифровой работой и благополучием, но такие факторы, как отсутствие границ в использовании технологий, могут привести к тому, что сотрудники будут чувствовать давление быть «всегда на связи» и с трудом отключаться», — добавляет Д’Суза. «Образование, ожидания и установление стандартов являются ключевыми для обеспечения того, чтобы люди могли проявить себя наилучшим образом, и организации должны стремиться найти правильное решение для своего контекста. Технологии должны быть инструментом, способствующим эффективности и производительности, а не усугубляющим рабочую нагрузку людей и вызывающим стресс». Несколько компаний объединили руководство ИТ и HR, включая американского производителя вакцин Moderna. Д’Суза говорит, что слияние затруднено, учитывая разные требуемые навыки, но позитивные совместные отношения необходимы. «Я думаю, что у HR и IT в конечном итоге одна и та же цель: заставить рабочие места работать», — говорит Меган Донован, директор по персоналу в компании Nexthink, занимающейся ПО для оценки опыта сотрудников. «Цифровое благополучие — это общая ответственность HR и ИТ». Она говорит, что это выходит за рамки дизайна конкретных приложений, например, надежности: «Если бы я разговаривала с потенциальным клиентом стоимостью в миллионы долларов, и интернет пять раз прервался во время этого звонка, они могли бы не захотеть меня слушать, и я могла бы потерять эту сделку». Исследование Nexthink с использованием телеметрических данных от 474 ее клиентов, собранных в мае 2025 года, показало, что сотрудники еженедельно сталкивались в среднем с 14 технологическими сбоями, включая сбои и «синие экраны смерти». Средняя продолжительность сбоя составляла 167 секунд, что достаточно для снижения качества работы и повышения вероятности ошибок. Донован говорит, что такие технологии, как индикаторы присутствия, могут быть полезны, если в организации правильная культура, поскольку они могут способствовать сотрудничеству, показывая вероятность быстрого ответа. Небольшая часть сотрудников злоупотребляет такими системами, всегда устанавливая индикатор в режим «не беспокоить»: «Вероятно, это то же количество менеджеров, которые используют этот красный индикатор как метрику производительности. Ни один из крайностей не является приемлемым», — говорит она. Аналогичным образом, такие инструменты, как Slack или Teams, которые объединяют обмен сообщениями и ввод данных из нескольких приложений, могут снизить цифровую усталость, предоставляя единый интерфейс вместо того, чтобы сотрудникам приходилось открывать разные приложения. Как и Мегауорн и Коулман, Донован считает организационную культуру ключевым элементом влияния бизнес-ПО на сотрудников. В Nexthink нет официальной политики в отношении работы вне офисных часов: «У нас нет политики, потому что я не думаю, что она нам обязательно нужна. Нет ожидания, что люди будут отвечать на электронные письма в два часа ночи или в десять вечера», — говорит она. «Поскольку мы являемся швейцарской, европейской организацией, мы очень уважаем личные границы вне рабочих часов. Культурно это просто часть нашей ДНК».
Facebook*, Instagram* и WhatsApp* принадлежат компании Meta* Platforms Inc., деятельность которой признана экстремистской и запрещена на территории Российской Федерации.
Всегда имейте в виду, что редакции могут придерживаться предвзятых взглядов в освещении новостей.
Автор – SA Mathieson
