Во время беседы со студентами Национального университета Чэн Кун в рамках серии мероприятий «United 75, Smart Future» группы United Daily News, исполнительный вице-президент и операционный директор TSMC И.П. Чин рассказал, что компания однажды пыталась организовать исследования и разработки (R&D) круглосуточно в рамках программы под названием «Night Owl», но отказалась от нее всего через шесть месяцев. Программа относится к периоду, когда TSMC отставала в технологиях производства и стремилась догнать мировых конкурентов.
Чин: R&D зависит от интеллекта, а не от труда, и более долгие часы работы не гарантируют результат
Согласно отчету Economic Daily News, Чин сообщил, что в то время возникла теория: если команда R&D TSMC будет работать 24 часа в сутки, в то время как американские конкуренты — только восемь, компания сможет получить временное преимущество и обогнать их. Чтобы воплотить идею в жизнь, TSMC поощряла инженеров R&D заниматься разработками по ночам, надеясь, что увеличение рабочих часов ускорит прогресс. План не увенчался успехом и был признан неудачным в течение полугода.
Чин отметил, что этот опыт преподал компании важный урок: R&D зависит от мышления, суждений и инноваций, и его нельзя улучшить просто за счет увеличения рабочих часов. Он подытожил, что R&D работает на основе интеллекта, а не труда. Операционный директор также назвал техпроцесс 40 нм ключевым поворотным моментом для организации TSMC.
В то время традиционная модель, при которой отдел R&D завершал разработку процесса и передавал его на фабрики, столкнулась с серьезными трудностями, что заставило компанию переосмыслить принципы совместной работы исследовательских и производственных команд. Эта переоценка постепенно привела к формированию того, что TSMC называет культурой «One Team» («Одна команда»), которую Чин считает ключевым фактором, позволившим вывести ее технологии на лидирующие позиции в отрасли.
По словам Чина, «One Team» — это не просто призыв к сотрудникам поддерживать друг друга. Это означает постановку общей цели для разных отделов и возложение на них совместной ответственности за конечный результат. Он привел два примера практической реализации этого подхода. Когда новый процесс переходит из R&D в массовое производство, более длительный период совместной работы, когда фабрика подключается к разработке на ранней стадии, значительно упрощает процесс масштабирования.
С другой стороны, когда на фабрике возникает проблема с процессом, сбор нескольких команд для анализа первопричины позволяет решить ее гораздо быстрее, чем если бы это делало одно подразделение, пытаясь изолировать проблему. Та же философия распространяется и на глобальную экспансию TSMC. Чин заявил, что зарубежные фабрики не могут функционировать как организации, полностью отделенные от Тайваня, и что тайваньские команды должны тесно сотрудничать со своими зарубежными коллегами и нести часть ответственности за их успех.
Принятие этого подхода приведет к более плавной передаче технологий и более эффективной работе за рубежом. Чин признал, что для того, чтобы отделы искренне приняли концепцию «One Team», требуется много времени и усилий, и что этого нельзя добиться одними лозунгами. Тем не менее, он считает, что межведомственное сотрудничество повысило эффективность как разработки процессов, так и массового производства, и что оно остается основой технологического лидерства TSMC.
Всегда имейте в виду, что редакции могут придерживаться предвзятых взглядов в освещении новостей.
Автор – Omar Sohail
