Члены Парламента из Комитета по государственным счетам (PAC) оказались на неизведанной территории, извлекая уроки из ИТ-проекта правительства, который оказался оглушительным успехом. На заседании, посвященном замене основной ИТ-системы Банка Англии, парламентарии ясно дали понять, что это отход от привычного анализа неудач проектов. Проект ИТ-трансформации центрального банка Великобритании по замене его системы валовых расчетов в реальном времени (RTGS) был сравнен с археологической находкой, которая может послужить образцом для будущих государственных ИТ-инициатив. В ходе слушаний члены парламента узнали, что ясность с самого начала, атмосфера открытости, тесная интеграция с поставщиками и культура «одной команды» были, среди прочего, ключом к успеху проекта. По данным Национального аудиторского управления (NAO), проект RTGS стоимостью 431 млн фунтов стерлингов обеспечил экономическую эффективность и продемонстрировал передовую практику цифровой трансформации. Надзорный орган по расходам сообщил, что общая стоимость увеличилась на 15% по сравнению с бюджетом в 375 млн фунтов стерлингов, установленным в 2020 году. NAO заявил, что проект Банка Англии предлагает уроки для других государственных ведомств. Член PAC Кэтрин Маккиннелл, депутат парламента, заявила на заседании: «Должна сказать, что довольно необычно рассматривать историю успеха и экстраполировать из нее, почему это произошло? Будут проблемы с тем, как мы сможем сделать это еще лучше в будущем по всему правительству, где, как мы знаем, предстоит много цифрового обновления». Депутат Клифтон-Браун заявил, что сейчас важно рассмотреть вопрос о том, «что мы все можем сделать вместе, чтобы помочь правительству?», чтобы предоставить план, который поможет «избежать очевидных ошибок».
Как не следует управлять обновлением ИТ
Одним из примеров пока неудачного проекта ИТ-трансформации, который был свеж в памяти парламентариев после обсуждения комитетом на февральском заседании, является проект государственного банка National Savings & Investment (NS&I). Председатель комитета PAC, депутат Джеффри Клифтон-Браун, охарактеризовал проект NS&I как «катастрофу полного спектра». В своем отчете комитет парламентариев заявил, что NS&I не имеет работоспособного плана, не обладает навыками для его реализации и не имеет представления о конечной стоимости проекта. Он был приведен в пример как проект, который мог бы поучиться на успехе проекта замены RTGS Банка Англии. Но парламентарии пошли дальше, предположив, что более широкие государственные структуры, печально известные огромными перерасходами и задержками, могли бы извлечь из него пользу. Замена системы RTGS была непростой задачей. Она обрабатывает платежи на сумму 800 млрд фунтов стерлингов в день через такие системы, как Система автоматизированных платежей клиринговой палаты (Chaps) и Банковские автоматизированные клиринговые услуги (Bacs). Она используется с 1996 года и является частью критически важной национальной инфраструктуры Великобритании, обеспечивающей движение денег в экономике. Фраза «это сродни замене двигателя реактивного лайнера в полете» часто используется в банковских ИТ для описания сложности изменения систем, которые должны оставаться доступными, надежными, точными и эффективными. Эта фраза могла быть написана для проекта RTGS.
Ясность с самого начала
Что касается ранней работы над проектом, Клеланд сообщила парламентариям, что самым важным отправным пунктом было определение того, чего банк хотел достичь, и формулирование видения новой системы. «С самого начала мы знали, что отказоустойчивость будет лежать в основе всего, что мы делаем, поскольку это часть критически важной национальной инфраструктуры. Но если мы собирались ее менять, мы должны были убедиться, что получим максимум от того, что делаем, поэтому, помимо отказоустойчивости, мы сосредоточились на том, что еще мы могли бы сделать», — сказала она. Банк признал, что ясность в отношении конечных целей была ключевой. Он выделил пять основных направлений: отказоустойчивость, доступ, совместимость, управление рисками и пожелания пользователей. По последнему пункту он взаимодействовал с фирмами финансового сектора, чтобы помочь создать план, который Клеланд описала как «золотую нить». Клеланд подчеркнула, что их фокус был «не только на запуске, но и на поддержании работоспособности», чтобы система была построена на будущее. «Мы потратили время и убедились, что поняли это видение. Это было довольно пугающе, но правильная постановка требований в начале была ключевой», — добавила она. Проект длился девять лет — срок, который не всегда доступен большинству организаций. Но замена RTGS имеет национальное значение. При обработке сотен миллиардов фунтов стерлингов транзакций ежедневно крупный сбой практически немыслим. Центральный банк тщательно планировал и внедрял систему поэтапно: почти десять лет прошло между ранним планом в 2017 году и завершением в 2025 году. Хотя проект был долгим, на протяжении всего времени были постепенные выгоды. Дэйв Рэмсден, заместитель председателя Банка Англии, сказал, что у организации было время, потому что, хотя существующая система RTGS и не обладала некоторыми функциями, она работала. «Мы могли поддерживать работу».
Терпение в процессе закупок
Важным «фундаментальным решением» стало принятое в 2018 году решение Банка Англии строить собственный основной расчетный механизм, а не покупать его на рынке. Но он не мог построить его в одиночку. «Хотя у нас очень значительная технологическая функция, у нас не было внутренних возможностей, и мы не могли нарастить их, чтобы выполнить всю работу», — сказал Рэмсден. «Нам нужно было эффективное партнерство». Но и спешки с закупками не было: планирование шло весь 2018 год для того, что он назвал основополагающим этапом проекта. Рэмсден сообщил парламентариям: «Мы не торопились на этих ранних этапах, выясняя, как лучше всего подготовиться к успеху. Мы фактически не приступали к закупке ключевого технологического партнера до февраля 2019 года». Это терпение сохранилось, и Банк Англии наконец подписал контракт с Accenture на создание и разработку новой платформы почти 18 месяцев спустя, в июле 2020 года. Руководитель ИТ Натан Монк сообщил парламентариям, что было проведено много предварительных консультаций с поставщиками, чтобы убедиться, что они четко понимают, чего хочет центральный банк. Он также провел упражнения по проверке концепции с несколькими поставщиками для оценки их инженерных возможностей. «Все хорошо, когда говоришь об идеях, и совсем другое — видеть инженеров, которые своими руками создают код», — сказал Монк. Три компании, вышедшие в финал конкурса, получили стимулы: тем, кого не выбрали, оплатили уже проделанную работу. Банк также приобрел интеллектуальную собственность (IP), полученную в результате ранних консультаций с поставщиками. «Мы хотели сохранить лучшее из разработок каждого», — сказал Монк. «У нас были действительно невероятные люди из компаний, которые предлагали действительно хорошие технические решения, и мы хотели владеть IP на дизайн, чтобы мы могли использовать лучшее из всех дизайнов». Банк также подписал контракт с фиксированной ценой, который председатель комитета Клифтон-Браун назвал «очень необычным для трансформационного проекта». Монк сказал, что это стало возможным благодаря тому, что на начальном этапе проекта было около 2000 требований, и много работы было проделано заранее, чтобы обеспечить их ясность.
Создание сильной культуры «одной команды»
Клеланд рассказала парламентариям, что банк уделил серьезное внимание объединению внешних команд поставщиков и штатных сотрудников в одну команду. «С самого начала мы говорили, что это одна команда, и что у нас не может быть раскола из-за этого». Ключевым моментом было развитие правильной культуры внутри проектной команды. «Мы были очень увлечены созданием культуры, особенно с приходом партнера», — сказал Монк парламентариям. «Со временем было сделано несколько вещей. Незначительные, безобидные вещи, например, вместо того, чтобы давать сотруднику стороннего поставщика ланьярда определенного цвета, давать всем одинаковый цвет». Он сказал, что они пытались создать атмосферу, в которой все чувствуют себя частью целого, добавив, что организация прививала общие видения и цели. «В самом начале мы проделали огромную работу по налаживанию товарищества, отношений и знакомству друг с другом. В какой-то момент у нас была большая команда, но она ощущалась как семья», — сказал он. Еще одной важной областью в большой команде была прозрачность: члены команды должны были чувствовать уверенность в том, что могут указать на все, что, по их мнению, не так, сказал Монк. Такой подход привел к изменениям в плане проекта. «Настроение команды было действительно ключевым, и наш первый пересмотр плана произошел благодаря тому, что мы прислушались к командам», — сказал он, добавив: «Одним из ключевых критериев для запуска было: „Счастливы ли команды и чувствуют ли они себя комфортно?“». С этой целью Банк Англии принял культуру «без сюрпризов», применяя ее как внутри организации, так и к более широкому финансовому сектору, который зависит от центрального банка. Клеланд сказала: «Я бы сказала, что красный [сигнал] означает, что мы можем попросить о помощи — это не значит, что вы должны это скрывать и бояться». У банка был канал прозрачности, через который сотрудники могли сообщать о проблемах с проектом.
Реагирование на высказанные опасения может предотвратить катастрофу
Культуру открытого высказывания не следует недооценивать как средство предотвращения катастрофы. Например, проект NS&I, описанный Комитетом по государственным счетам как «катастрофа полного спектра», с момента начала своего существования увеличил расходы на 1,3 млрд фунтов стерлингов, согласно отчету Национального аудиторского управления. Одним из критических замечаний PAC было то, что NS&I имеет культуру «хороших новостей», что означает, что решения не принимаются, а разногласия не разрешаются. NS&I не является изолированным случаем. Государственные ИТ-проекты десятилетиями страдали от неудач, и последствия могут выйти далеко за рамки удара по карманам налогоплательщиков. Проект по внедрению ИТ-системы Horizon в отделениях Почты по всей Великобритании является примером катастрофы, которая произошла после того, как предупреждения были проигнорированы. Согласно документам, упомянутым на слушаниях публичного расследования по скандалу с Post Office Horizon в 2022 году, отзывы от пилотных испытаний Horizon в 300 отделениях в 1999 году выявили серьезные опасения по поводу программного обеспечения, которое вызывало «трудности и травмы» у субпочтовых служащих, борющихся с балансированием своих счетов. В отчете заседания исполнительного совета Национальной федерации субпочтовых служащих (NFSP) за 1999 год говорилось: «Трудности и травмы, переживаемые некоторыми субпочтовыми служащими, вызывали опасения за их здоровье и эмоциональное благополучие. Некоторые считали, что трагедия не за горами, если что-то не изменится в ближайшее время». Эти предупреждения были проигнорированы, и, как подробно освещала Computer Weekly, случилась беда. Последнее слово Виктории Клеланд из Банка Англии в конце слушаний в комитете, возможно, стало самым большим уроком для взволнованных парламентариев. «Отчет [NAO], который действительно великолепен, создает впечатление, что мы — лебедь, но под водой было много значительных гребков. Я не хочу, чтобы кто-то ушел с мыслью, что это было легко — это была большая работа, проделанная многими людьми, чтобы достичь этого».”
Всегда имейте в виду, что редакции могут придерживаться предвзятых взглядов в освещении новостей.
Автор – Karl Flinders
