Примерно в это время года TM Forum обычно подносит зеркало телекоммуникационному сообществу, напоминая ему, что оно «отдалилось от роста», и вновь выпускает свое предупреждение «красного кода» (впервые прозвучавшее в 2023 году).
Мы не знаем, будет ли это предупреждение вновь озвучено на следующей неделе во время мероприятия DTW Ignite отраслевой организации в Копенгагене, но накануне шоу Rakuten Symphony добавила дополнительную порцию экзистенциальной тревоги в секторе поставщиков услуг, опубликовав свой «Отчет о росте отрасли 2026», который возлагает вину за «стагнирующий рост маржи» телекоммуникационного сектора на коллективную ошибочную сосредоточенность.
По мнению этого вендора, являющегося сестринской компанией японского оператора-новатора Rakuten Mobile, телекоммуникационные компании увязли в технологической рутине, одержимые вопросом, может ли новое обновление или добавление новых функций обеспечить постепенный прибыльный рост, при этом не решая реальной проблемы, с которой они сталкиваются как компании, — устаревших бизнес-моделей.
«Сейчас время для каждого генерального директора и члена совета директоров телекоммуникационной компании принять обдуманные решения о том, в каком бизнесе им следует работать», — заявляет Rakuten Symphony в отчете. «Продолжать позиционировать себя как „техко“, работая при этом как коммунальная служба, — это наихудший из всех миров: нести структуру затрат первого, будучи ограниченным потолком доходов второго», — добавляет компания.
Отчет был написан Джеффом Холлингвортом, директором по маркетингу Rakuten Symphony, который давно бросает вызов статус-кво в отрасли и считает, что операторам необходимо переключить свое внимание и инвестиции с инфраструктуры на бизнес-показатели: «Никакие инвестиции в сеть не решат проблему, которая никогда не была связана с сетью», — заявляет он.
Холлингворт полагает, что телекоммуникационные компании застряли в колее, когда они тратят деньги на новые технологии для освоения нового бизнеса и создания команд для этого, раздуваясь в процессе. Одним из примеров является продолжающееся поветрие сетевого нарезки (network slicing), на которое у Холлингворта совершенно нет времени. «Мы все собираемся на конференциях, говоря о том, что людям нужна сетевая нарезка, но никто не может ее купить, и никто не даст гарантий, никто не предоставит SLA. Я этого не понимаю».
Такой технологический фокус ослепляет телекоммуникационные компании, отвлекая их от определения наилучшей бизнес-модели, соответствующей их целям. По данным Rakuten Symphony, подавляющее большинство современных операторов «несут на себе структуру затрат технологической компании, подкрепленную лишь доходностью уровня коммунальных услуг» и продолжают измерять успех в секторе потребительских клиентов по показателям ARPU [средняя выручка на пользователя] и оттока, что приводит к оборонительным стратегиям, которые вызывают «гонку на дно».
Чтобы выбраться из этой колеи, Rakuten Symphony предлагает телекоммуникационным компаниям выбрать одну из трех бизнес-моделей: «высокоэффективная коммунальная служба с необходимой структурой затрат»; «посредник экосистемы и создатель лояльности» — эта модель подробно анализируется в отчете, поскольку она связана с подходом к экосистеме цифровых услуг, принятым Rakuten Mobile в Японии, где мобильная связь является лишь одной из множества услуг, предлагаемых всем подписчикам (см. эту статью 2022 года и эту недавнюю статью с обновлением о прогрессе Rakuten Mobile); или «поставщик платформ, поддерживающий специализированных операторов и MVNO».
Rakuten Symphony считает, что авиационная отрасль США демонстрирует, что сдвиг в бизнес-модели в сторону подхода, ориентированного на лояльность клиентов, может сработать, приводя в пример то, как после дерегулирования в 1978 году перевозчики добились роста прибыли за счет экосистемы лояльности, а не за счет продажи авиабилетов, «причем только партнерство Delta с American Express стоило примерно 8,2 млрд долларов в 2025 году, около десятой части их выручки», по данным Symphony.
В 28-страничном отчете содержится больше подробностей об этих трех вариантах, примере авиационной отрасли США и подробном рассмотрении игры экосистемы Rakuten Group в Японии. Ссылку на отчет можно найти здесь.
Основной тезис отчета заключается в том, что телекоммуникационные компании должны сосредоточиться на своей существующей клиентской базе и принять бизнес-модель, которая поможет им сохранить и развить отношения и доходы с этими клиентами.
«Ошибка не в выборе неверного пути, а в том, что путь не выбран вовсе», — утверждает Холлингворт. «Стоять на месте кажется безопасным, но это также самый дорогой вариант из всех. Каждый квартал, который оператор тратит на защиту сокращающейся маржи от подключения, — это квартал, который конкурент тратит на превращение клиентов во что-то гораздо более сложное для отъема. Решение становится дороже, чем дольше оно откладывается».
Он добавляет: «Ключевая предпосылка статьи — решите, кем вы хотите быть, а затем оптимизируйте все, чтобы стать лучшим в том, кем вы хотите быть, с любой точки зрения».
И он разочарован растущим шумом в отрасли по поводу 6G. «Мы продолжаем говорить так, будто добавление большего количества технологий что-то решит. Нам нужно сосредоточиться на клиенте и на том, что мы собираемся ему пообещать, затем нам нужно решить, в чем мы действительно должны быть лучшими… но реальная проблема в том, что поскольку мы никогда не фокусируемся на том, как мы на самом деле собираемся приносить ценность клиенту в реальном выражении, мы получаем множество инженерных проектов, много раздутости, много ложных направлений, очень мало фокуса, и тогда вы оказываетесь в положении, когда мы заявляем, что занимаемся передовыми технологиями, а на самом деле мы компания, которая выставляет счет за коммунальные услуги, на который никто не смотрит».
В этот момент Холлингворт вошел в раж. «Создание совершенно нового бизнеса в таких сложных областях, как сетевая нарезка, как корпоративный сектор, намного сложнее, чем предоставление действительно хорошего обслуживания существующим клиентам и выяснение того, есть ли способы увеличить ценность, которую вы можете предоставить существующим клиентам».
Есть ли примеры операторов — кроме, конечно, Rakuten Mobile — у которых правильно выстроена голова в отношении бизнес-модели? Холлингворт считает, что T-Mobile US, когда она находилась в отчаянном положении после неудачного слияния с AT&T в 2011 году, придерживалась клиентоориентированного подхода, когда разрабатывала и запускала свою стратегию «Uncarrier», которая была сосредоточена на потребностях клиентов и помогла оператору стать той мобильной державой, которой он является сегодня. Но этот фокус сместился, по мнению Холлингворта, поскольку T-Mobile US больше говорит об эволюции своей сети и инвестициях.
В настоящее время он считает, что e& имеет четкий бизнес-, а не технологически ориентированный подход, в то время как Veon демонстрирует большие перспективы как компания, сосредоточенная на бизнес-моделях, а не на технологических, с дополнительным плюсом адаптации бизнес-модели к различным рынкам, на которых работает Veon. Следует отметить, однако, что Veon вовлечена в это стратегическое развитие с Rakuten Symphony.
Но изменится ли что-нибудь? Предупреждение TM Forum «красного кода» было встречено аплодисментами и обсуждениями, но, похоже, не заставило телекоммуникационные компании действовать, и за последние 10–15 лет было много провозглашений «экзистенциального кризиса», которые остались без внимания, несмотря на то, что крупные инвестиции в 5G по всему миру для большинства оказались коммерческим разочарованием.
Холлингворт не ожидает массового сдвига в корпоративных стратегиях телекоммуникационных компаний в результате публикации отчета, но надеется, что он послужит катализатором для обсуждения будущего сектора и того, как поставщики услуг могут возродить свои успехи.
Его опасение заключается в том, что без важного самоанализа существующие клиентоориентированные бизнес-возможности будут захвачены другими, а это та тенденция, которую телекоммуникационные компании уже видели раньше.
«Всей отрасли необходимо провести беседу о том, как исправить бизнес. Мобильная связь сейчас так же важна, как вода, но то, что это важный бизнес, критически важная услуга, не означает, что она предоставляется правильным образом. Эта отрасль будет расти в будущем, но будут ли существующие поставщики услуг теми, кто сможет извлечь выгоду из этого роста? Кто будет лидерами рынка? Я думаю, это будут те, кто строит лояльность клиентов и выполняет обещания перед клиентами, а сейчас это больше похоже на MVNO-дизраптора, такого как Revolut или Starlink, который получает восторженные отзывы от своих абонентов широкополосного доступа. Неужели мы всерьез верим, что Илон Маск вывел на орбиту 10 000 спутников, чтобы сохранить статус-кво и помочь наземным операторам? Я думаю, Starlink сделает именно то, что должен делать поставщик подключения — быть лучшим в своем классе, объединяя сети для обеспечения полного покрытия».
Посмотрим, будет ли на DTW Ignite обсуждаться лояльность клиентов и актуальные бизнес-модели, или сетевая нарезка получит больше эфирного времени.
Всегда имейте в виду, что редакции могут придерживаться предвзятых взглядов в освещении новостей.
Автор – Ray Le Maistre
